Após a análise da sobrevivência e da mutação de algumas empresas ao longo de décadas, os pesquisadores Michael Tushman e Charles O’Reilly propuseram que as empresas precisam tornar-se organizações ambidestras. Isso significa que, para se ajustarem ao atual ambiente de negócios, elas têm de combinar esforços de exploitation, que diz respeito ao refinamento do existente (ou seja, envolve controle, certeza, redução da variância e aumento da eficiência), com esforços de exploration, pertinente a novas oportunidades (abrange experimentação, pesquisa e descoberta).
O modelo de organizações ambidestras traz como desafio encontrar o equilíbrio entre exploration e exploitation. Costuma existir um viés em favor do empenho em exploitation, pela maior probabilidade de sucesso a curto prazo, principalmente quando a organização experimenta resultados correntes positivos. Atividades de exploration são fundamentais para as adaptações, mas são por natureza associadas ao inevitável convívio com erros. Seus resultados nem sempre aparecem no curto prazo, o que requer um compromisso a médio e longo prazo
As organizações tendem a investir menos em exploration e, em casos extremos, ignoram as mudanças ambientais e a necessidade dos esforços nesse tipo de atividade, comprometendo sua adequação e a sustentabilidade do negócio
Algumas organizações tratam as atividades de exploration e exploitation como distintas por natureza e fazem sua gestão de forma separada. Outras entendem que há convergência e possível sinergia entre elas, o que pode trazer à tona o melhor de cada uma e minimizar fraquezas. Dessas correntes, derivam dois modelos de organizações ambidestras: o estrutural e o contextual.
No modelo estrutural, as unidades da estrutura organizacional recebem mandatos específicos, direcionando seu foco para atividades de exploration ou exploitation. Esse modelo pode restringir a inovação a algumas áreas determinadas. Um exemplo de empresa que usa o modelo estrutural é a Toyota, que criou uma unidade no Vale do Silício para pensar o futuro da indústria automotiva e os caminhos para a inovação e adaptação da organização no mundo todo.
Já no modelo contextual, as unidades de negócio rapidamente se ajustam ao ambiente no qual estão inseridas, combinando exploration e exploitation. Esse modelo pode favorecer a construção de uma cultura de inovação que permeia toda a organização. Um exemplo de empresa que usa esse modelo é o Bradesco, que, por meio do programa inovaBra, criou polos de inovação combinando pes-soas dedicadas a exploration com representantes das suas diversas unidades de negócios que alternam entre exploration e exploitation
A liderança tem papel fundamental em moderar e equilibrar as tensões que comumente surgem na criação e gestão da organização ambidestra.
De acordo com os pesquisadores Michael Tushman e Charles O’Reilly, uma organização ambidestra é capaz de manter seu desempenho corrente, evitando grandes ou súbitas mudanças, e, ao mesmo tempo, tomar medidas para moldar seu próprio futuro, eliminando a inércia organizacional. Quando as mudanças no ambiente de negócio deixam de ser incrementais, essa pode ser a resposta para a adaptação organizacional. Criar uma organização ambidestra é uma forma pragmática de trazer a inovação para a agenda estratégica.
Ao criar espaço para exploration e exploitation e combinar inovações de diferentes tipos nessas duas atividades, o modelo de inovação está a serviço tanto da eficiência e produtividade quanto da sobrevivência a longo prazo. O desafio é acertar a combinação ideal de estratégia, estrutura organizacional, cultura e processos.